口碑即使重回支付宝体系也难逃再三失败命运

在互联网品牌竞争领域，口碑曾经一度与美团等本地生活服务类品牌巨头分庭抗礼，拥有庞大的市场体量与用户基础。然而，过于沉迷于流量进击的口碑运营团队始终没有实现质的飞跃。此后，口碑几乎沦为支付宝开拓线下支付场景的垫脚石。即便是在阿里出手整合口碑与饿了么，打造全新的本地生活服务品牌之后，兴致勃勃的口碑投入几十亿巨资意图重启品牌，但丝毫不见市场格局变化。反观美团，在对抗强大的对手过程中日益壮大，已经走上巅峰成为互联网巨头第三极。究其根本来说，口碑失败的原因主要在于缺乏顶层战略设计，陷入和美团的竞赛思维。如今，重回支付宝体系的口碑如果不能正确认识当下美团的优势以及自身的劣势，不从竞争战略顶层去考虑破局，势必会继续陷入军备竞赛式的运营，在比拼投入巨额补贴、引流聚客的低级模式中再度沉沦。

论剑互联网江湖，战略失策的口碑错过了黄金发展期
首先来说，口碑在和美团的竞争之初，就丝毫没有认清自身的优势与劣势，并且白白错过了互联网经济最黄金的发展机遇。造成这一切的后果，与决策层的思维认知与境界格局息息相关。即便是在重回支付宝体系之后，口碑的当家人目前也最不像阿里系领导风格。因为阿里、淘宝、支付宝、阿里云都是经过激烈竞争才最终成长壮大起来的。可以说，在和众多原始巨头的拼杀中，他们每天都在舆论风口浪尖上过来的。反观口碑，居然风平浪静了三年，含着金钥匙诞生的口碑决策层却浪费三年大好时光沉浸在流量运营上，用户经营和公关传播上乏善可陈。因此，口碑高管团队的懦弱以及不作为，才是美团为什么能够在没有多少干扰的情况下一路上市的主要原因。
结合口碑与美团的经营模式不难看出，两大平台的兴衰成败完全取决于战略定位的不同。特别是在互联网营销模式成为时代主流之后，总体来说经过了三大阶段的运营模式变迁。第一阶段就是上世纪90年代到21世纪初的门户网站时代，这一阶段的互联网品牌盈利模式基本都是以大型企业的网站广告为主。而到了第二阶段，百度等为代表的搜索引擎横空出世，开始将大量中小型企业纳入客户体系。再到第三阶段，淘宝、美团等互联网新贵，纷纷将经营和盈利焦点聚焦在了团购移动互联网和商务的交叉点上。在这样的运营模式思维下，这些平台服务的商家逐步形成了金字塔体系，金字塔的塔基是团购服务的商家，塔尖则是门户服务的商家，中间又将搜索引擎的客户体系收入其中。
在此期间，淘宝当年抓住80后电商人群崛起，确立了自身BAT三巨头的地位。而到了2012年，美团掌门人提出了著名的团购“三高三低”理论，也为美团制定了“为消费者提供高品质、低价格的服务”这一品牌定位。此后，美团抓住90后外卖人群崛起，在竞争对手一度将毛利高的商品团购作为战略重点的时候，美团网坚持以提供低毛利的本地生活服务的团购为战略重心，因为在商品团购上，不能建立起自己的核心竞争力，如果没有长久的竞争优势，短期的快速增长是不会有未来的。与后起之秀美团相比，2004年就由阿里元老李治国创立的口碑，即便比美团早诞生了6年，但却始终没有形成自己的品牌战略体系和整体发展思路，基本上就是延续着“拼消耗”、“赚流量”的老路，堪称“起个大早赶个晚集”。
就以淘宝在中国市场的崛起之路来说，回顾当年淘宝和易趣的竞争，堪称品牌营销大家的马云就一直战略思路明确，每一步都精准高效。他不仅采用了平台免费以及点评、支付、快递等生态玩法吸引了大量的小卖家和80后群体，还惯于用公关的打法吸引市场注意。网商大会公关活动和长江鳄鱼打败鲨鱼话题、淘宝小卖家成功故事、淘宝买家神奇体验故事等内容传播，马云的神奇营销手法让淘宝购物变成了一个酷酷的生活方式和时髦行为。仔细分析就可以看出，这些都不是单纯流量运营解决的，而是在于顶层竞争战略和营销创新思考。
正是由于顶层竞争战略制定得当，营销创新举措精准高效，美团凭借在餐饮行业团购先发优势，以及收购点评形成的内容口碑评价体系，迅速确立了在外卖乃至本地生活服务领域的巨大优势。在产业链及资本运作的良性循环中，美团的外卖陪送队伍也日趋强大，进而为其构筑了坚不可摧的品牌护城河。而就在美团快速裂变、发展腾飞的这三年里，不思进取的口碑味同嚼蜡，错过了最宝贵的黄金发展期。
依然沉迷于流量运营，口碑陷入同质化竞争自废武功
在很多人看来，2018年对于口碑而言是重振雄风的大好机会。因为饿了么与口碑正式合并，成为阿里本地生活服务公司。自此，在强大的阿里赋能扶持下，口碑似乎具备了与美团叫板的实力。毕竟， BAT三大巨头之一阿里对于美团而言，依然是一座难以逾越的大山。不过，这一次，阿里派出与美团对弈的人/却是口碑。显然，美团掌门人王兴与当年儒雅的易趣掌门人邵亦波相比，是一个更难缠的对手。杀手级别的美团掌门人王兴，面对的是三年来很少发起有行业影响力的活动，以及组织吸引餐饮创业者和消费者活动的口碑。对于依然沉迷于流量运营的口碑来说，胜负结果早已有了分晓。
事实上，在马云退居幕后，张勇升任阿里董事长后，对于重振口碑对抗美团曾经给予了厚望。通过一系列调兵遣将，张勇向口碑派出自己得力干将，经过一年调整后，尽管口碑起色依然不大，但是和饿了么的融合协同目的已经初步实现。在此期间，饿了么的线下骑手队伍弥补了口碑的劣势，但是口碑和饿了么依然没有实现市场上破局，独立app用户和流量都没有实现太大突破，依然只能依赖阿里的一个账户体系战略下的淘宝和支付宝的母体app进行流量和用户导入。
当然，按照大树底下好乘凉的道理，淘宝和支付宝暂时还是能够给予口碑饿了么庞大的流量扶持。不过，口碑和饿了么在最关键的上游B端用户体量，依然和美团差距太大。毫不夸张的说，这个差距相当于唯品会和淘宝的差距，这就让很多用户来了口碑饿了么后，发现没有美团平台商家的选择那么丰富，进而陷入用户体验不好、商家更少的恶性循环。众所周知，美团依托90后外卖人群已经成长为一个互联网超级平台，每天7000万日活不低于淘宝，这是需要阿里高层需要面对的正确现实。特别是在“千团大战”之后，美团经过团购和外卖市场竞争的洗礼，在餐饮行业形成的壁垒优势已经无法被轻易瓦解。这种战场形势，犹如当年淘宝一家独大的格局中腾讯推出拍拍网，最终实现对淘宝差异化竞争的却是京东的B2B电商。
客观来说，阿里重组口碑饿了么，堪称本地生活服务领域的品牌竞争分水岭，也直接宣告了口碑VS美团&饿了么VS美团时代已经成为过去，阿里VS美团时代正式开启。不过，仅仅从双方公布的2019Q2财报来看，口碑饿了么在营收体量上和美团的差距仍然比较大。其中，口碑饿了么在阿里鼎力支持下总营收也仅为61.8亿元，而美团仅仅是餐饮外卖的营收就高达128亿元。与此同时，根据业内人士分析，口碑饿了么尽管在长远战略目标上就是挑战美团，进而成为市场霸主。不过，从短期目标来看，阿里之所以大力发展口碑饿了么，依然是基于支付宝使用率的基础上，进一步提升阿里商业工具的占有率。
特别是在市场竞争领域，阿里赋能口碑饿了么的主要手段除了直接提供平台流量支持之外，主要就是简单粗暴的“补贴”政策，其核心依然是拼命引流。事实上，美团最核心的外卖业务已经跳过了最原始的流量积累阶段，并且完全具备了结构性优势。目前来说，包括外卖在内的本地生活服务市场也已经度过了“烧钱引流”阶段，仅仅依靠平台补贴并不能实现持久健康发展。
因此，口碑的悲剧在于没有顶层竞争战略设计而陷入了和美团的流量用户运营比拼，以为依靠支付宝app的巨大流量和用户人群就能取胜，一开始就没有走出独立的运营和营销之路。更为可悲的是，在长达两年多的时间里，口碑甚至没有推出独立app，仅仅是在支付宝的app开了一个频道。在这样的模式下，用户即便通过支付宝频道使用了口碑，但得到的感知依然还是来自于支付宝。说的更直白的话，口碑从一开始就成为了支付宝拿下线下支付场景的垫脚石，自然也成为了在餐饮和生活服务场景与美团竞争的牺牲品。竞争对手不同、用户需求不同、B端群体不同，这些自然决定了口碑的营销和运营思路都不能以支付宝为导向。如果要给三年的失败运营找一个理由借口的话，那就是为支付宝服务造就了口碑也毁了口碑。
 
树立差异化标签，口碑必须走品质化路线
从商业竞争角度来说，口碑正在迎来品牌发展的第三阶段。从最早的独立品牌，到成为支付宝旗下的生活服务平台，再到如今成为阿里体新零售版块的急先锋，口碑尽管从实力上来说有增无减，但要想真正成为鹤立鸡群的标杆，就必须摒弃原有的“拼流量”思维，从顶层战略角度转换思路，以品质化路线树立差异化标签。
现下，品牌经营和市场竞争必须与时俱进，并且结合自身优势和短板因时而变，因势而变。特别是在互联网品牌竞争时代，平台之间的竞争绝不体现在单向的业务数据、用户体量或市场规模之上，而是整体生态力的比拼。特别是对于口碑饿了么及美团主打的生活服务这种长链条、多元化生态市场体系，简单粗暴的引流战略并不高明。尤其在当下的竞争格局下，美团已经完全建立了一套自发运行、自发生长的成熟平台生态系统，口碑饿了么想要依靠阿里的赋能成功复制甚至超越，几乎难以实现。权威数据显示，美团点评目前拥有的商家数量超过2000万家，用户规模达到了3.4亿，并且在市场体系上实现了全国覆盖，遍及2800个县市。特别是在服务端，美团已经同时在C端和B端奠定了生态基础。其中，C端的餐厅评价、预定、团购、外卖，以及B端针对商家的延伸服务体系都已经形成了规模。而饿了么和口碑如果要继续在这些领域死拼，就必须耗费大量的资源和精力，甚至最终入不敷出。因此，口碑饿了么的主战场，必须避开美团的锋芒，另辟蹊径。
具体来看，口碑和饿了么的合并基本还是属于机械的横向业务重组，对于掌控方向的阿里来说固然可以整合资源，方便管理。但从市场角度来说，用户在选择服务平台时，并不会因为平台体量大小而做出太大的改变。所以，口碑当前需要快速认清形势，进而扬长避短，重新确立战略方向。仅仅从平台运营模式来看，美团经过多年的苦心经营，目前虽然形成了用户数、商家数以及服务人员的规模优势，但是平台商品质量和服务体验都和当年淘宝没什么区别，外卖市场一直是问题不断，品牌口碑迟迟无法达到预期值。不仅如此，美团上的餐饮商家也一直是参差不齐，大众点评更是成为了水军活跃地，严重影响了品牌信誉。基于此，如果要与美团竞争就要发现美团的软肋，不要在广度和规模上去竞争，要聚集千军万马与一处攻其不备。
当然，外卖和餐饮作为本地生活服务领域的重头戏，在当下以及未来，始终是口碑饿了么和美团的必争之地。输在起跑阶段的口碑饿了么要想逆袭取胜，就应当直击美团的痛点，进而将其化为自身的优势。而这个痛点，就是团购平台一直以来无法解决的“差”和“假”。因为美团和大众点评都是团购起家，餐饮质量体验差以及内容评价造假目前是美团系的最大软肋，也是无法更改的消费认知，要做规模就无法保证质量和体验，这也是当年淘宝的尴尬境地。此后很长一段时期内，无论淘宝怎么提高服务水平，并且推出一系列消费者保障措施，然而在媒体公众以及品牌商眼里，淘宝就是假货水货市场（类似的品牌案例中，拼多多受此问题困扰也非常严重）。好在意识到问题的马云及时推出了天猫，进而实现对自我的革新迭代。
因此，口碑要实现对美团系的精确打击实现立足，就要学会当年京东刘强东的竞争战略和营销手法：放弃和美团比拼运营，不要跟随美团步伐要走差异化，聚集所有资源攻击其软肋，实现品质化餐饮供应商的大规模海选，以卫生环境、产品品质和服务体验为主要评价指标，内容上借鉴米其林指南走美食评论家和专业媒体人的PGC生态体系，和大众点评的UGC区分开形成权威消费指南，推出线下各个口碑城市美食节，合作推出专题美食电视节目和网络美食综艺，一切围绕美食运营实现真正的品质餐饮的口碑推荐消费平台。
此外，与线下餐饮行业协会、商家的互动，也是口碑需要重点投入的版块。比如，
每年发起餐饮行业大会，依托广大美食评论家和专业美食媒体选举产生口碑指数星级餐厅成为餐饮行业风向标；针对广大新兴餐饮人创业群体推出扶持计划，以资本+流量+培训等全方位扶持口碑美食餐饮供应链……这些深耕细作、主打品牌口碑和信誉的软营销，不仅可以充分提升口碑饿了么的品牌曝光度，也能逐步改变用户市场对于平台的认知和评价。
毫不夸张的说，尽管美团平台拥有2000万商家，但整体参差不齐，已经严重影响到了美团的进一步发展腾飞。与其相比，口碑只需要精细化运作200万家美食餐饮商家，就能在3年内实现对美团的精确打击进而实现逆袭。这三年当中，口碑的当家人要不断运用公关手段造势，进而通过PR三板斧等营销战略逐步确立起品牌IP形象。总体来说，未来品质餐饮将成为口碑商业模式重塑，进而实现逆袭的关键所在。反之，如果口碑继续按部就班，重新走起数年前的老路，在流量经济上越陷越深。那么，即便有阿里的扶持，口碑也无法反超美团，甚至会被拉开越来越大的距离，就此无法翻身。

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