冯卫东：百果园、马佳佳、三只松鼠都踩到的品类陷阱

2018-07-06 14:12:01

简介李斯先生的书里有观点称在高端容易打造品牌，在低端容易挣钱，然后拿劳斯莱斯和沃尔玛来打比方。但其实这两个能放在一块比吗？就好像把动物和...

李斯先生的书里有观点称“在高端容易打造品牌，在低端容易挣钱”，然后拿劳斯莱斯和沃尔玛来打比方。但其实这两个能放在一块比吗？就好像把动物和植物拿来比，是不对的。不同品类之间有很大的差异，不适宜摆放在一起类比。

有些人可能认为品类还要细分会不会太学究，实际上不是，分类是一个深入分析的基础，能更好地指导定位实践。本文就用鲜活的案例来说一说渠道品类和产品品类的爱恨纠缠，事实证明，还是有很多企业家和创始人并不重视这个区别，犯了与此相关的错误，踩了品类不清的大坑，可能至死还没明白错在哪里。

渠道品类包含并大于产品品类

产品品类/品牌就是顾客问的“买什么？”，渠道品类/品牌就是顾客问的“去哪买？”，所以它们的区别很明显，就看是否有明显的增值，或者你自己问问看。

产品品类能直接为顾客使用者创造价值或效用的产品或服务，有如下三个特性：物理特性（品类内在的直接利益）、市场特性（影响顾客选择的市场表现）、经济特性（顾客可能不太care，但设计商业模式、做配称的时候要用到）。渠道品类更复杂一些，但也有这三个特性，下面会细讲，它是包含并大于产品品类的。☟

百果园屡试电商屡亏钱

渠道品类是分阶的，一阶二阶乃至高阶，怎么区分呢？“一阶渠道”直接销售产品品类，比如超市、便利店、药店、水果店、美食广场等，品牌专卖店就是产品品类，但是销售众多产品品类的就变成了一阶渠道。

而高阶渠道是大于一阶渠道的，一般是一些品牌很难在shopping mall里单独生存了，比如map Belle，就是集合了许多无法单独开店的品牌，它可以算是二阶渠道或者高阶渠道。（东哥点评：这个名字不太好，又是属于品牌自恋。应该叫map shoes或其它，最好有一个中文名，定位反应会更好。）

高阶渠道包括一阶渠道，除了直接卖产品，就是店中店的入驻，比如大型超市里药店、茶叶店等入驻，购物中心的阶数就更高了。

对于品类分阶的划分，对企业的策略是非常重要的，比如百果园，它一直想分身做自己的线上百果园，做了很多年都没做起来，一做就亏钱，有种做了是找死不做是等死的感觉，很痛苦。“我们投资后，迅速建议它的线上策略就应该做店中店，跟其它所有生鲜平台合作，结果所有平台都找过来了，京东到家，天天果园，美团百度外卖等，找高阶渠道，作为一阶渠道入驻，线上广泛合作，不会亏钱，量也上得快，而且这些平台还有很多补贴。线下专注就对其它水果店建立垄断地位。”

泡否要是卖马佳佳牌芭比娃娃可能不会死

渠道品类的物理特性包括：便宜（降低多数情形的交易费用，要注意卖便宜货和便宜卖货是两回事）、便利（降定特定情形的交易费用）、特色（降低特色人群比如特定收入水平人群的交易费用）。

可以看出来，这些特性都是跟交易费用相关的，因为渠道品类从事的不是增值的活动，而是流通的活动的，大部分费用都是交易费用，物流仓储等等。聚焦首要特性夺取品类领导地位，聚焦次要特性完成品类分化，比如聚焦便利就分化出7—11便利店等，聚焦特色分化出专门的水果店和玩具店等。

但是现在太多企业不知道渠道品类和产品品类的区别常识了，把做渠道品类的方法用在产品品类上，把做产品品类的做法用到渠道品类上。把这两种做法混淆，是一定会出问题的。

比如早些年红极一时的马佳佳的“泡否”，它适用于产品品牌的做法，建立彰显价值，但实际的做法却是渠道品牌的：卖别人的东西，但跟便宜特色又一点儿关系也没有，顾客冲着马佳佳来买店里的东西，实际上买到的却是普通品牌。再比如胖东来，它也忘了自己是渠道品牌，搞起了产品品牌的玩法，致力于宣扬企业文化之类的。

三只松鼠有点晕：渠道产品傻傻分不清

产品品牌成长的基本策略就是扩渠道，而渠道品牌成长的基本策略就是扩产品。但是渠道品牌尽量不要推自有产品，而且要管理认知边界，扩哪些品类扩什么都是有讲究的。

比如三只松鼠，在营销和顾客体验上做得都挺好，根本的问题是搞清楚要用产品品牌的打法还是渠道品牌的打法呢，否则配称是不可能做到高效的，后果就是一直高速增长却没办法盈利。

另外，现在它所有的产品都叫“三只松鼠”，如果做渠道品牌，就要把第三方的产品品牌引进来，因为产品品牌出问题，对渠道的伤害是比较小的，比如说格力空调出问题，对国美和苏宁的伤害是比较小的。但是三只松鼠现在用产品品牌的做法来做渠道，包罗万象，什么都做，这时一个产品出问题了会影响整个品牌的。之前已经出现过负面的问题了。

还有一个项目，是做金融产品的，其实金融界也是一样可以分产品品牌和渠道品牌的，过去银行既有产品也有渠道功能，现在开始出现产销分离的趋势，这个产品就不知道自己是产品品牌，一直自己建app，搞直销之类的，一直赚不了钱。其实做产品品牌就扩渠道就好了，让第三方渠道去卖。

7－11的自有品牌为什么在中国卖不火？

格力要担心，也应该是担心国美推出自有品牌，国美并不用担心格力自己开专卖店，因为大部分品牌产商是承受不了自建渠道的，早已经不划算。格力的专卖店跟国美也不是竞争对手，比如美的空调能在格力卖吗？

渠道品牌正确的做法是做选择题而非填空题，在做选择题时，其实最好利用一些野心勃勃的新品牌，因为它们是愿意做牺牲的，但是要做“婚前协议”的，比如一年之内是排它方渠道的，当销售额达到多少的时候可以去其它店，但三年内在其它地方只能更贵不能便宜。

这些新品牌可以帮助渠道建立便宜的定位，不是说价格上真得便宜多少，而是用这些新品牌在顾客心目中建立心智中便宜的印象，帮渠道建立便宜的锚点。

但是屈臣氏这类大渠道品牌经常看到别的产品卖得好，就要推出自有品牌的产品，其实这样是不理智的。要约束自有品牌的扩张，一般在新品牌断流，品类已经成熟的时候，可以推荐一些自有品牌，但中国市场源源不断有新品牌产生，比如7－11在日本推出自有产品很成功，但是到中国就不行，就是因为干了许多填空题而非选择题。

一般来说，就算推出自有品牌，也很少选择婴儿食品酒类等品类，而是一些顾客不怎么care品牌效应的产品，比如纸巾。

最后，从大局来看，渠道品牌要考虑的是提高价值链整体的效益，以及供应商的利益，而不是和产品品牌一较高下。产品品牌和渠道品牌天生就是合作伙伴，可以产生协同效应，完全能以共赢的姿态相处。（点击“阅读原文”，东哥现身授道）

Tags：百果园三只松鼠

为何大多数品牌难以聚焦单一产品？

江南春：独角兽企业爆炸式增长的五个秘密